開天闢地20 - 萬通染紅與代理身價

萬通染紅與代理身價

2017-8-17 美國萬通亞洲賣盤，由外資變中資，由「藍色」變「紅色」，作價131億港元，買家由雲鋒金融佔60%及一眾投資者佔40%，是100%收購。

保險公司轉手，在我30年行業生涯中，不是新鮮事，也略說一二。

AIA 差點變「英國保誠友邦」或「宏利友邦」

80年代友邦AIA獨佔鰲頭至2008年，金融海嘯使其母公司美國AIG要出售AIA，原先賣給英國保誠，結果價格不合（約350億至300億美元），之後，宏利表明有意收購AIA。結果AIA在2012年在香港上市集資，主要是要為AIG還債，同時外資變港資，或稱香港資金的跨國企業，因AIA業務包括東南亞的。

AXA安盛買National Mutual國衛保險

1995年法國AXA安盛集團收購澳洲National Mutual 國衛保險，於1998年改名AXA國衛，2011年易名AXA安盛至今。

1986年National Mutual 國衛前身是Sentry美國先衛人壽保險，而1975年先衛前身是Asia Life亞洲人壽保險。

1994年時為National Mutual 約1000名代理集體過檔鵬利保險，引起市場哄動。

FWD富衛前身是ING

2012年荷蘭母公司ING集團用166億港元把香港澳門和泰國保險業務買給盈科拓展，由荷資變港資，成為本地公司。

ING 之前是安泰保險（Aetna 美資）之前是東亞安泰（百慕達）。

FTLife富通保險的由來

1994年，香港盈科拓展收購鵬利保險。鵬利保險於1999年易名為盈科保險，

2007年比利時Fortis富通集團收購盈科保險，其後受金融海嘯影響，Fortis買給BNP，2010年Fortis改名為Ageas，保留中文名富通。

2015年中資背景的九鼎集團以約107億港元收購Ageas，2016年9月，Ageas正式易名為FTLife富通保險。

美國萬通都變紅色資本

2017年8月，雲鋒買萬通。在2000年美國MassMutual 買下CRC Protective Life華潤美衛，1998年是 Lippo 

Protective Life 力保美衛，1994年是 Hong Kong Family Insurance香港家庭保險。

2001年台灣安盛國衛人壽把客戶買給荷蘭全球人壽，之後     
把股權買給澳洲保險公司AMP，代理人徬徨。

2013年香港Zurich蘇黎世人壽取消直屬代理人制度，約700代理頓失工作崗位。

用直屬代理人營運的壽險公司尚有加拿大宏利和英國保誠。

人壽保險業，港澳一家親，澳門的主要公司AIA, AXA, FWD, MassMutual, Manulife，都由香港延伸過來，運作支援很多時依賴香港。講到公司大方向，例如，合併收購，基本上賺到的錢跟代理和員工、甚至客戶都無關，而只是交待一下便是。

30年來，保險公司收購合併很平常，但作為代理人就要看清楚事實，也要清楚自己的權益所在，在公司變動之時，權益會否受損、保持或進而權益應否增加。

不得不提，各大保險公司的CEO們，在這幾十年間都不停過檔，AIA的去保誠，保誠的去AIA，AXA的去友邦，等等，個人前途為重啊。CEO們的個人前途是其第一考慮是無可厚非的，有時面對公司改變，自己前途也未卜，面對友公司開更好條件，可以如何？

萬通染紅，原管理層換多少人？新老闆多少也要換些心腹。壽險公司要賺錢，不是短期的事，壽險公司是長期資金的營運行業，是蝕頭賺尾的行業，動輒是百年老號，若由不懂壽險營運者做主導和决策，可想而知。

萬通管理層對代理人和員工說：

未來會是怎樣的？大家的工作沒變，所有依舊......大家要繼續謹守崗位，......

如此這般的說話可真的說明了公司易主，舊老闆錢賺了，但代理和員工此刻是不會有「留位費」的，只能跟以前一樣，而且大家要留下來，讓管理層好交代。

另外，客戶利益於新經營者而言又作何論？新經營者已先付出收購金額，會給客戶「加紅利」？「加利息」？不減已厚道了。既然原本公司萬般好，這出售對代理、員工和客戶若都沒得益，而誰獲益呢？

至於若「金融科技」主力投入，結果只得一個，就是裁員！

管理層自圓其說吧。

經年累月，看到保險公司收購合併，都是實實在在的大額商業交易，代理人、員工和客戶的利益都會維持不變，這是基本的，但都不容易因這交易而成為受惠者。

員工是職員，收固定薪金的，做間間公司都一樣。客戶強制過檔，無得選擇。而代理人，原本就是多勞多得的工作，半個生意人，要思考一下交易對自身利益的影響為要。

當年ING變FWD，據了解，資深及Top agent/manager 是有「留位費」的。

Zurich蘇黎世的700名代理，一時間要在別公司落腳同時可以有合理「過檔優惠」也不容易。

1994年鵬利保險據說對國衛舊部都有「特惠政策」。

被收購後的保險公司原代理人，除換上「新卡片」之外，是否應該有「留位協議優惠」？

CRC Protective 變美國萬通亞洲、現在又變身，對原代理人「優惠」如何？

代理人與保險公司沒僱主僱員關係，是獨立代理人，代理人是應該自知身份和身價，在保險公司視合併收購為常態時，代理人如何用應有的身份去檢視自己的身價，是眼光和格局吧了！

*保險公司相關資料源於互聯網

開天闢地19 - 儒釋道，與「回應」的思考

儒釋道，與「回應」的思考：

儒是個人同社會（國家）的關係。

釋是個人同自己（內心）的關係。

道是個人同環境（大自然）的關係。

當您在團隊中，您的角色定位，不管階段和身份，都要有自信心地同意自己是卓越的！

不同階段做不同的事：1學2做3敎4帶5擴。

1學：
在所定的期限内完成所學，要主動配合回應團隊事件。

2做：
定立目標，實踐所學，進軍夢想，產生氣氛，自然產生被回應的工作事件。

3教：
把經歷主動分享給同事，同團隊自然互動，制造回應，教學相長，能力提升，成為領導，延續高質素的團隊文化。

4帶：
領袖是大將，定立目標，帶領圈隊，向更好地方進發，主動用正面方式回應區域事件，並適時提供方案。

5擴：
區域要人數不斷成長，屋大才能容更多人，把增長人數的訊息傳達開去，要把「變大」的信息給團隊人人皆知，開出廣闊空間和前境予隊員。不時留意隊員回應狀況，調節和制定策略。

不同的角色要懂得和「回應」相處。

儒：
明顯地，社會和國家可引伸為團隊，即為團隊好而出力，出謀獻策。

團隊中人員與團隊的關係是貢獻，故團隊每事都應表態回應，作用是讓團隊效率提升，可更有效收到不同的意見加以改善。

那怕是不同階段的同事，明白儒家的意義，便更易同團隊同步，一起發展更快。

釋：
追求自我修練、覺悟、自我完滿。

在事業生涯中，也必須有自我要求進步，精益求精的態度，同「自我修練」也是異曲同工。

團隊提供平台給不同階段的同事去「修練」，自我要求進步是事業發展的第一元素。

釋即佛家，當懂得佛家的先正己之法，人人如是，熱烈和諧的工作氣氛充滿職場，人人受惠。

道：
與大自然相處，可引伸為如何去了解自己身處的實際
環境、即生活中的現實世界，調節想法使心安靜。

去適應它，甚至和它融合。順勢而行，心境平和。既在同一條船，船往那裏，只管幫手出力撐船，心隨境轉，一切安好。

「無為而無所不為」是一種心態積極，處事謹慎後，結果就不介意的意思。在團隊中，每一位同事都有自己真實的獨特狀況，要接受自己的強弱點，借助團隊之力去增強或釐補不足之處，持積極細心的態度與團隊融合，必有所得。

每人不論是對團隊、對自己內心還是對身處的個人現實狀況，都會有所反應，而這種反應，就是回應，把回應變成行動，就會明顯地產生作用，行動會被得知，對方（團隊、內心和現實）才會快速配合，即「回應」你的回應，使你知所定位，效率提升，進步是必然的。

開天闢地18 - 業績競賽，人人爆數！

業績競賽，人人爆數！

1，心態：

沒人會做任何事，除非他願意。沒人會把事情做好，除非他是有要求的人。請鼓勵和欣賞隊員，讓他盡情完全發揮潛能。

2，團隊的一致性：

古代打仗就是要贏，軍中各級將士軍法如山，戰略是作戰方案，戰術是執行細節，將士必須一致性去認同和執行命令，即將士用命，加上士氣高昂，贏是必然！

業績競賽就是一場仗，要贏，同理！而領導者，必順明白此理，更要帶領隊員全力以赴，當中若有看法，都要先行收起，待業績競賽之後再議。

常見情況是各自為政，在業績競賽實不可取。

3，回應的主要作用，是做給下綫看：

對業績競賽期間區域事件不作回應，或反應慢，也不可取，要知道每一回應都是為隊員樹立榜樣，讓工作氣氛持續不斷！

4，自重，自我認可：

「無論你所說的是甚麼，都是對的！」此話是真的。

思想决定行為，必須認同自已是優秀，才會有卓越的表現，要重視這點。若為領導，必然優秀，更而鼓勵隊員，激勵潛能，責之所在。

5，氣氛，領袖的責任：

一切負面言詞和行為都應被禁止，要隱惡揚善。

人在心情好的時候， 工作效率提高，區域工作氣氛好，產能提高，產值便提高，大家生意興隆！